Être un partenaire RH crédible, un défi d’influence

Comment expliquer le niveau d’influence variable des intervenants RH dans les organisations ? Comment pourrait-on décrire l’approche et le style d’intervention des partenaires RH crédibles et influents ? Faut-il être généraliste pour agir à titre de partenaire RH influent ? Comment faire pour développer des programmes RH collés aux besoins des opérations ? Est-ce que le développement organisationnel est plus important que la dotation ?

En fait, nos observations nous permettent de constater que les gestionnaires et les professionnels RH qui sont réellement influents se distinguent par deux éléments :

  1. Ils réussissent à bâtir leur crédibilité : Ils inspirent confiance et sont vus comme des conseillers précieux. Ils ont une approche de partenaires d’affaires, c’est-à-dire qu’ils se positionnent ni comme des experts capables de dicter leurs connaissances du savoir RH, ni, à l’opposé, comme des conseillers très effacés à la remorque des gestionnaires opérationnels, mais plutôt comme des partenaires prêts à partager leur savoir et prêts à enrichir la pensée des gestionnaires pour réaliser le plan d’affaires organisationnel.

D’abord, il y a leur capacité d’écoute et leur approche de consultation, de participation qui sont des éléments essentiels. Ils savent écouter les gestionnaires opérationnels et cerner leurs préoccupations. Ils inspirent confiance, sont perçus comme étant compétents et pouvant livrer ce qu’ils promettent.

Un troisième élément essentiel qui caractérise ces gestionnaires et ces professionnels et qui paraît anodin c’est qu’ils n’imposent pas. Même quand il s’agit de présenter des programmes RH corporatifs qui doivent de toute façon être implantés à la grandeur de l’organisation, ils sont capables d’aller chercher les préoccupations, d’ajuster les programmes pour faire en sorte qu’il y ait un lien entre le plan d’affaires et le programme présenté. Donc, le contraire de l’approche kit.

Enfin, ce qui souvent les distingue c’est leur courage. En ce sens qu’ils ont le jugement nécessaire pour savoir quand aller de l’avant avec une idée qui parfois n’est pas très populaire et tenir leur bout ; quand reculer, retourner vers le département RH et ses dirigeants et dire que tel programme mérite d’être réajusté parce qu’il ne répond pas assez à la réalité du terrain.

  1. Ils ne sont pas nécessairement des généralistes : La tendance dans beaucoup d’organisations est de faire appel à des partenaires stratégiques qui souvent sont des personnes assez expérimentées qui accompagnent les directions opérationnelles en leur offrant des solutions globales et pas uniquement spécialisées avec une des fonctions RH. Ces partenaires d’affaires stratégiques vont faire appel à des spécialistes plus pointus au besoin. A la question: Faut-il être généraliste pour agir à titre de partenaire RH influent ? La réponse est non.

Prenons l’exemple du spécialiste en dotation. Il a deux choix : uniquement regarder son mandat de dotation ou, à l’opposé, regarder ce mandat en le liant au projet d’affaires de l’organisation et en faisant des liens constants à toutes les étapes : que ce soit au niveau de l’analyse de besoins, au niveau du choix du candidat ou au niveau de l’intégration du candidat. Ce qui fait toute une différence. Un spécialiste peut être donc un partenaire influent. L‘important c’est de faire les liens avec le plan d’affaires. Et c’est aussi d’être assez ouvert pour faire des liens avec d’autres fonctions RH et ne pas s’en tenir uniquement à sa spécialité.

Comment faire pour développer des programmes RH collés aux besoins des opérations ? Le premier défi est dans la capacité d’aligner les programmes RH en fonction du plan d’affaires. Le deuxième défi veut que cet alignement soit visible pour les gestionnaires opérationnels. Les intervenants RH, en aucun cas, ne doivent être les seules personnes à savoir que les programmes RH sont alignés. Il s’agit bien d’intéresser les gestionnaires opérationnels au plan d’affaires, de poser des questions, de montrer la valeur ajoutée, et ensuite de faire un diagnostic RH à partir du plan d’affaires. La question étant comment, quel genre de ressources doit-on attirer, développer, retenir pour réaliser ce plan d’affaires ? Comment améliorer la performance des ressources en place pour qu’ils deviennent un avantage concurrentiel sur lequel compter ? Ainsi peut être identifié le plan d’actions RH, en collaboration avec les gestionnaires opérationnels. Il est important que dans ce plan les priorités RH soient hiérarchisées pour gagner en crédibilité et éviter de saturer les gestionnaires opérationnels avec trop de programmes RH.

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